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Quem é Tony Fadell
A trajetória de Tony Fadell, desde o trabalho em dispositivos portáteis até a moldagem do futuro das casas inteligentes e dispositivos de música portáteis, deixou uma marca notável na indústria de tecnologia. Sua atenção aos detalhes e seu pensamento inovador o tornaram uma figura significativa no mundo da tecnologia e do design.
Ele é autor do ótimo livro “Build: An Unorthodox Guide to Making Things Worth Making“.
Foto do seu Twitter.
- 1969: Tony Fadell nasce em 22 de março em Michigan, Estados Unidos.
- 1992: Conclui uma breve passagem como engenheiro de hardware na General Magic, trabalhando em dispositivos portáteis.
- 1995: Com 26 anos, ele ingressa na Philips Electronics onde foi cofundador e CTO do ‘Grupo de Computação Móvel’ e Diretor de Tecnologia, onde lidera o desenvolvimento do Philips Velo, um dos primeiros PDAs. Lá ainda tornou-se VP de Estratégia e Empreendimentos.
- 1999: Funda a Fuse Systems, uma startup que se concentra em acessórios e software móveis.
- 2001: A Apple Inc. adquire a Fuse Systems, e Tony Fadell se torna parte da Apple.
- 2001-2008: Lidera o desenvolvimento do iPod, um produto inovador que revoluciona a indústria da música. O iPod de primeira geração é lançado em outubro de 2001.
Ele desempenhou um papel fundamental em persuadir Steve Jobs a desenvolver o iPod, citando a necessidade de um melhor tocador de música portátil.
O conceito da roda de clique do iPod foi inspirado na preferência de Tony por usar um telefone de disco rotativo clássico. - 2008: Após deixar a Apple, Tony co-funda a Nest Labs, uma empresa focada em criar produtos para casas inteligentes. O Termostato Inteligente Nest é um de seus produtos notáveis.
- 2014: O Google adquire a Nest Labs, trazendo as ideias inovadoras de Tony para o ecossistema do Google.
- 2016: Tony Fadell deixa o cargo de CEO da Nest Labs, mas continua a atuar como consultor.
O combustível bruto do empreendedorismo
A energia criativa é o combustível bruto do empreendedorismo, mas se você não conseguir direcionar essa energia de forma eficaz, corre o risco de perseguir múltiplas ideias e não entregar nenhuma. Tony Fadell aprendeu essa lição repetidamente em sua jornada para co-criar o iPod, o iPhone e o Nest. Ele conta como alcançou o difícil equilíbrio de canalizar sua experimentação criativa para produtos que mudam o mundo.
Neste podcast comandado por Reid Hoffman você entenderá a importância em saber direcionar a sua criatividade.
Para escutar o original:
Experimentação criativa vs Direção proposital
PAUL DARMODY: Cães pastores são cães instintivos. Eles foram criados para trabalhar com ovelhas.
Um cão de trabalho, ele é um caçador. Ele é um predador em ação. É sobre como você controla esse instinto.
REID HOFFMAN: Esse é Paul Darmody, fazendeiro e treinador de cães pastores que mora em Bungendore, Austrália. Paul treinou gerações de border collies para pastorear ovelhas e competir em provas. O primeiro passo no treinamento é encontrar um cão com os instintos certos.
DARMODY: Eu poderia colocar um pedaço de alcatra na frente de um dos meus cachorros, e de jeito nenhum ele pararia e comeria aquele pedaço de carne. Sua preferência é ir atrás das ovelhas. Seu instinto é querer trabalhar com essa ação.
HOFFMAN: Mas esse instinto não pode ser deixado de lado, e é aí que entra o treinamento.
DARMODY: Se eles não tivessem treinamento, não tivessem habilidade, e fossem apenas uma matilha de cães, eles iriam querer ir lá e persegui-los até que as ovelhas se deitassem, então eles iriam querer mordê-las, e morder e morder. Isso é o que eles são. Eles são caçadores.
HOFFMAN: Paul vive e trabalha com cada um de seus cães, construindo um relacionamento e uma compreensão que significa que os cães recorrem a ele em busca de orientação. Ele pode controlar o instinto do cão – ou liberá-lo – com um único comando, ou até mesmo com um assobio.
DARMODY: Quando você está em uma situação de teste de cão pastor, o cão tem que responder a cada pequeno comando de apito que você dá a esse cão.
Eu tenho um apito. Um apito de parada é apenas uma nota de parada direta. Um apito de corrida, apenas [apito]… apenas faça com que ele venha o tempo todo – suba, suba.
HOFFMAN: Essa orientação constante de Paul mantém os cães atentos. Mas eles não seguem cegamente cada apito. Você poderia até dizer que há espaço para o cachorro ser criativo.
DARMODY: Esse cachorro precisa ter total respeito pelo que você está fazendo. Total, então você tem o controle, mas ele não pode ser um robô. Ele ainda precisa ler suas ovelhas.
O movimento dele será mais rápido que seus comandos. Então ele tem que antecipar exatamente o que vai acontecer mais rápido do que você pode dizer a ele.
HOFFMAN: Esta combinação formidável de criatividade lúdica e direção orientada por um propósito tem aplicações muito além do curral de pastoreio. Na verdade, é um equilíbrio essencial e complicado que todos os líderes de escala precisam dominar. Porque pode significar a diferença entre a sua empresa escapar da matilha ou ser colocada no pasto.
É por isso que acredito que, para dimensionar uma ideia inovadora, é necessário equilibrar a experimentação criativa e a direção proposital.
Introdução
HOFFMAN: Sou Reid Hoffman, cofundador do LinkedIn, sócio da Greylock e seu anfitrião. E acredito que, para dimensionar uma ideia inovadora, é necessário equilibrar a experimentação criativa e a direção proposital.
Você adora cereais matinais, mas odeia o incômodo de prepará-los? Primeiro vem a caixa: você tem que pegar a caixa e depois abrir a caixa. Depois, tem a tigela: você tem que pegar a tigela e colocá-la exatamente assim. Então você tem que colocar o cereal na tigela – não ao redor, nem embaixo, mas dentro. E nem me fale sobre o leite.
Bem, imagine um dispositivo que possa fazer tudo isso por você. Com apenas o toque de um botão, uma bola de gude desliza em espiral por uma trilha de madeira para derrubar uma linha de dominós, que tombam uns contra os outros até atingirem uma caixa de cereal precariamente equilibrada na borda, derramando seu conteúdo em uma tigela presa ao topo de um Roomba (robô aspirador) , que é ativada pela pressão dos flocos de cereal na tigela pressionando o botão liga / desliga e, em seguida, rola pelo chão até bater na mesa, fazendo o cereal deslizar para dentro da tigela e pronto – seu café da manhã descomplicado está servido.
Ok, esta solução envolve muitas coisas: criativa, experimental e divertida.
Mas não é uma solução prática, elegante ou escalável para agilizar o café da manhã. Claro, a solução chega lá no final, mas ela e o processo criativo por trás dela vão para muitos lugares diferentes. Em suma, a criatividade carece de direção.
Obter esse equilíbrio entre experimentação fluida e direção focada é essencial para qualquer líder que deseja não apenas criar um ótimo produto ou serviço – mas realmente distribuí-lo.
Queria falar com Tony Fadell sobre isso porque ele é uma das pessoas mais criativas e focadas que conheço. Através de paixão e persistência, Tony foi contratado logo após a faculdade pelo famoso pioneiro dos dispositivos móveis, General Magic. Ele então foi pioneiro em outros produtos de consumo icônicos da Apple como força motriz por trás do iPod e do iPhone. Depois da Apple, Tony começou por conta própria ao estabelecer a startup de tecnologia Nest e, com ela, o modelo para casas inteligentes. Ele vendeu a Nest para o Google por US$ 3,2 bilhões e agora dirige sua empresa de investimentos Future Shape, ajudando outros fundadores a direcionar sua criatividade para desenvolver tecnologia transformadora.
Ao longo de todas essas funções, Tony desenvolveu insights profundos para encontrar o equilíbrio certo entre experimentação criativa e direção intencional. Sua primeira lição, porém, veio muito antes e muito longe dos elegantes campi das empresas de tecnologia do Vale do Silício, a garagem em ruínas de seu avô em Michigan.
O poder do ambiente, da mentoria e do Aprendizado Ativo
TONY FADELL: Meu avô, antes de mais nada, ele era um educador. Ele colocava meu irmão e eu sob sua proteção quando tínhamos três e quatro anos e adorava construir coisas.
Ele desmontava qualquer coisa e se certificava de ter todas aquelas caixas de charuto cheias de todas essas peças diferentes de 20, 30, 40 anos. E estaríamos lá junto com ele consertando cortadores de grama ou bicicletas ou construindo casas para pássaros ou móveis de jardim e consertando portas e casas e pias.
HOFFMAN: O avô de Tony garantiu que Tony e seu irmão não fossem apenas espectadores ociosos.
FADELL: Então, aos três e quatro anos, eu fazia coisas com eletricidade com plugues e interruptores. E então ele nunca teve medo de colocar ferramentas em nossas mãos ou de nos colocar em perigo. Estamos sentados lá com serras e furadeiras elétricas e fazendo todas essas coisas.
E minha mãe estava sempre nervosa, e minha avó também. “O que vai acontecer? Eles vão voltar ensanguentados e perder um dedo?” Mas é claro que algumas coisas vão acontecer. Eu bateria o martelo no polegar ou algo assim. Mas fora isso, foi muito divertido poder trabalhar em todas essas coisas diferentes com ele.
HOFFMAN: Junto com essas lições práticas e dolorosas sobre o uso correto de ferramentas, Tony obteve uma visão mais filosófica sobre como pensar em como direcionar sua criatividade.
FADELL: O que ele me disse foi: “Você vê todas essas coisas por aí. Tudo o que usamos hoje, onde moramos, todas as coisas que dirigimos, tudo isso foi feito por humanos. Os humanos podem repará-los. Os humanos podem torná-los melhores. Você pode aprender com o que eles fizeram e pode fazer mais. Não pense que é algo aqui que você não pode tocar.” Então eu acho que foi esse empoderamento da construção.
HOFFMAN: Essa percepção, juntamente com a orientação e abordagem de seu avô, abriu os olhos de Tony para o poder da criatividade. Houve orientação suficiente de seu avô para impedir que Tony e seu irmão perdessem um dedo na serra de fita, mas liberdade suficiente para abrir um mundo de criação e inovação.
Para alívio de sua mãe, Tony deixou de mexer com serras e furadeiras quando se apaixonou primeiro pelo computador Apple II, depois por seu sucessor, o Apple Mac.
Quando foi para a faculdade, onde se formou em engenharia da computação, Tony era obcecado por tudo que fosse relacionado à Apple. Então, quando descobriu que alguns membros da equipe original por trás da criação do Mac estavam fundando uma nova empresa, ele ficou intrigado. Embora Tony não tivesse muito o que falar além do nome: General Magic.
FADELL: E eu pensei, “General Magic? O que?” E não havia nada sobre isso. Absolutamente nada, absolutamente nada. E eu pensei: “Tenho que ir lá”. E foi isso. E eu fixei meus olhos. Eu não tinha ideia do que eles estavam fazendo, mas disse: “Tenho que estar lá. Seja o que for, deve ser algo incrivelmente incrível que eles tentarão construir.”
"O por que": Foco vs Criatividade
HOFFMAN: Recém-saído da faculdade, Tony foi para o Vale do Silício e, graças à sua extrema persistência, conseguiu um emprego na General Magic. Como ele conseguiu esse papel é uma história incrível por si só, para a qual não temos tempo aqui. Embora seja abordado no documentário da empresa chamado “General Magic”. Quanto àquela coisa incrivelmente incrível que a General Magic queria construir, bem, Tony ficou impressionado com isso.
FADELL: E então o que eles se propuseram a fazer em 1990 foi criar um comunicador pessoal e inteligente. Assistente Pessoal. Quando você olha para trás, percebe que foi um precursor do iPhone, apenas 15, 17 anos antes.
HOFFMAN: Lembre-se, isso foi em 1990. No pequeno cenário da produtividade móvel, a robusta agenda era suprema. Neste contexto, a ambição da General Magic de criar um telefone e um computador portáteis integrados estava à frente do seu tempo e à frente da imaginação de muitas pessoas.
Na General Magic, Tony Fadell se viu entre seus heróis, trabalhando em um ambiente de criatividade irrestrita, onde novas ideias voavam como faíscas em uma fundição.
Mas Tony logo percebeu que cada faísca tinha seus próprios defensores tentando abaná-la e seus próprios detratores tentando eliminá-la. Havia muito espaço sendo dedicado à experimentação, sem qualquer direcionamento para o produto final. E ninguém estava fazendo a pergunta mais importante quando você estava desenvolvendo um produto ou serviço.
FADELL: Por que? Por que? Por que? Por que você está fazendo o que está fazendo? Não por que a companhia será, o que a companhia está fazendo? O que esse produto significa? Por que eles precisam disso? Que dor você está resolvendo? Muitas vezes, engenheiros e designers, especialmente no início de suas carreiras, tentam fazer algo para impressionar a pessoa ao seu lado. Então, por exemplo, “Quero impressioná-los com algo que será novo para eles”.
Essa é a maneira errada de pensar.
HOFFMAN: A criatividade é vital em todos os estágios da escala. Mas também precisa ser canalizado para o “Por quê?” Como líder de uma equipe criativa, esse trabalho de diretor criativo cabe a você.
Essa direção pega a luz ampla de sua experimentação criativa e a aprimora no foco direcionado de um feixe de laser. Exatamente como você fará isso dependerá do seu setor, da sua missão e do seu estilo de liderança. Muitos fatores informarão sua direção e o propósito que ela almeja.
Quem são seus concorrentes? O que eles estão fazendo com sucesso? O que eles estão perdendo? Quais são as principais oportunidades de mercado? Como são suas condições de sucesso? Como você sabe que está no alvo? Como essa nova ideia se aplica aos seus produtos, serviços e posicionamento existentes?
Para Tony, para definir uma direção proposital para sua experimentação criativa, você precisa pensar em superpoderes.
FADELL: Não tente parecer geek e impressionar os outros geeks. Dê superpoderes às pessoas comuns que você adoraria ter, apenas para que elas digam: “Uau, veja o que eu posso fazer”.
HOFFMAN: Tony sabia exatamente quais superpoderes queria dar aos seus clientes. Ele também tinha uma visão clara de como direcionar a substancial energia criativa da General Magic para chegar lá.
FADELL: Comecei a perguntar: “Qual é o dispositivo certo? Quem é o público? O que estamos fazendo e por que estamos fazendo isso?” Então, comecei a escrever uma especificação do que era um dispositivo móvel profissional.
E literalmente tinha processamento de texto e e-mail. Tinha uma linha telefônica, uma planilha, todas essas coisas. Você fica tipo, “dã”. E tinha um pequeno teclado e tudo mais. Você fica tipo, “ah”, e é mais ou menos, é um talão de cheques muito grande, cabe no seu bolso. Eu estava tipo, “Temos que fazer isso!” E todos na General Magic dizem: “Não temos tempo para isso. Estamos em uma coisa, só temos uma coisa.” Eu pensei: “Mas é isso que as pessoas querem. Os profissionais móveis querem isso, eu acho.” Eles ficam tipo, “Agora não”.
HOFFMAN: A General Magic pode ter estado “em uma coisa”, mas essa coisa foi a reimaginação total de como integramos a tecnologia móvel em nossas vidas, o que é uma ambição bastante ampla.
E esta é outra maneira pela qual uma direção proposital pode falhar: quando o destino é muito geral – como foi para a General Magic.
É fácil cair na armadilha de pensar que quanto mais amplo for o seu produto, mais espaço para experimentação criativa e menor necessidade de orientação intencional.
Mas isso é uma falácia. A experimentação funciona melhor quando é feita em torno de uma tese específica. E ter uma tese específica permite um direcionamento mais claro.
A experimentação sem leme matará seu produto, não importa quão inovadora seja a ideia inicial.
A direção clara é uma função de um foco estratégico na missão e de uma apreciação tática não apenas do que você pode fazer, mas do que você precisa fazer para chegar lá. É por isso que, como líder, você precisa harmonizar dois lados da sua personalidade: o sonhador-sonhador e o pragmático frio e calculista.
No caso de Tony, a General Magic era o foco de criatividade que ele esperava, mas a falta de uma direção proposital o afastou.
Criatividade vs Política
Tony começou a apresentar sua ideia aos licenciados da General Magic. Uma delas foi a empresa de eletrônicos de consumo Philips.
FADELL: E eles morderam, a Philips mordeu. Apresentei o CEO da Philips Semiconductors na época. Ele disse: “Quero fazer este projeto. Estamos fabricando semicondutores; vamos fazer um dispositivo também. E você vai executá-lo. E eu pensei, “Puxa vida, o que eu acabei de fazer?”
Eu nunca havia construído um dispositivo antes. Eu nunca tinha dirigido uma equipe de verdade.
Eu literalmente sentei em uma cadeira, com as luzes apagadas, com as mãos na cabeça pensando: “O que eu acabei de fazer? No que acabei de me inscrever? Não tenho ideia do que vai acontecer” ou tipo: “Vamos ver o que acontece”.
HOFFMAN: Tony ingressou na Philips como CTO e chefe do Grupo de Computação Móvel, com apenas 26 anos. Apesar de suas dúvidas sobre um salto tão grande tão cedo em sua carreira, Tony agarrou a oportunidade de criar um ambiente onde a criatividade fosse combinada com uma direção clara para criar produtos focados no cliente.
FADELL: Vou copiar e deixar para trás a falta de processo na General Magic, colocar algum processo. Eu não sabia o que era isso, mas algum processo é melhor do que nenhum processo.
HOFFMAN: No entanto, Tony logo se deparou com um problema com o qual qualquer intraempreendedor que estiver ouvindo provavelmente se identificará: a colina íngreme e acidentada que você precisa escalar para obter tração para uma ideia nova e de nicho em uma organização estabelecida.
FADELL: Há ainda mais política quando você tenta fazer algo totalmente novo em uma grande empresa, pelo menos naquela época. As pessoas ficam tipo: “Por que estamos fazendo essa coisinha? Temos peixes maiores para fritar com essa coisa que representa 40% ou 80% da nossa receita. Essa coisa, quem sabe se vai existir?”
É como se você estivesse sentado em uma mesa de jantar com seus irmãos e todos corressem atrás da comida, certo? E você recebe as sobras. Bem, geralmente esses pequenos programas recebem restos de recursos, orçamentos, todos sendo pessimistas, todo esse tipo de coisa.
HOFFMAN: Tony ansiava por uma direção mais objetiva. Mas na Philips a direção era muito arraigada e rígida. Em vez de elevar os experimentos criativos, a cultura da Philips os suprimiu.
FADELL: Eu sinto que você precisa ter energia em um ambiente. Se vocês vão ficar juntos, vamos aproveitar a energia disso. Na Phillips, eu estava entrando em um necrotério. Todo mundo estava em seu próprio escritório fechado. Se eu fizer barulho, alguém vai ficar bravo comigo?
HOFFMAN: Como líder que fornece direção criativa, você precisa promover um ambiente que estimule a experimentação criativa. Isso precisa estar incorporado em sua cultura, seus processos e sua abordagem.
Um exemplo clássico do Vale do Silício é o hackathon – um período de tempo reservado para as pessoas da sua organização formarem grupos espontâneos e correrem para encontrar uma solução criativa. Pode ser qualquer coisa, desde um novo empreendimento comercial até um sistema mais justo de distribuição de donuts na cantina dos funcionários.
No entanto, trazer direção criativa para os resultados do hackathon pode ser um desafio.
É por isso que no LinkedIn faríamos hackathons em torno de temas específicos – por exemplo: educação. As equipes apresentariam propostas baseadas no tema e, se fossem bem-sucedidas, receberiam um período de tempo para trabalhar nessa ideia. É uma forma eficaz de trazer uma direção proposital para o hackathon, sem comprometer a experimentação criativa.
Quando Tony estava na General Magic, ele percebeu o impacto de uma falta de direção criativa e, quando se mudou para a Philips, experimentou o tipo errado de direção criativa.
Criatividade, ambiente e 'fazer acontecer'
Então, em 1999, Tony deixou a Philips para fundar sua própria empresa de tecnologia, a Fuse. Um dos seus principais produtos – um leitor de música digital portátil – estava na vanguarda do movimento rumo à digitalização da música.
Mas Tony lutou para conseguir que os investidores concordassem com essa visão. Fuse estava à beira de fracassar. Então o boom das pontocom se transformou em colapso.
FADELL: Minha start-up estava com falta de ar. Isso foi em janeiro de 2001. Não conseguimos mais financiamento. E em 2000, aconteceram as consequências da Internet. Foi apenas um desastre. Não havia dinheiro em lugar nenhum. Tive 80 reuniões, reuniões de VC. E foi simplesmente não, não, não, não, não.
HOFFMAN: Precisando de dinheiro, Tony conseguiu um emprego na empresa que originalmente despertou seu interesse por tecnologia: a Apple.
A tarefa de Tony era ajudar a desenvolver um reprodutor de música digital digno do nome da empresa. Como acontece com qualquer nova iniciativa da Apple, havia um ar de sigilo. O projeto recebeu o codinome Dulcimer.
Apenas algumas semanas depois de ingressar, Tony se viu apresentando suas ideias para o novo dispositivo a Steve Jobs.
Já se passaram três anos e meio desde que Steve Jobs retornou como CEO da Apple. Ele estava começando a fazer incursões para transformar a empresa com o novo computador desktop iMac e o laptop iBook. Houve também experimentos interessantes – um deles se chamava iTunes, comercializado como “software jukebox”.
No entanto, a Apple ainda não estava livre de problemas e Steve Jobs estava em busca de um produto físico que capturasse a imaginação e reativasse o crescimento da empresa.
Tony se viu em uma reunião com Steve Jobs, ao lado do gerente de marketing de hardware Stan Ng e do chefe do iTunes, Jeff Robbin. Havia apenas uma coisa na agenda: apresentar Dulcimer a Steve.
FADELL: No final da reunião, Steve disse: “Ok, faremos isso. Eu dei luz verde, ‘fazer’ significa ‘passaremos para a próxima etapa’. E Tony, você será o único a fazer isso. E eu pensei: “O quê? Huh? O que?” Eu disse: “Vamos conversar sobre isso”.
HOFFMAN: Tony ficou surpreso com a rapidez com que Steve aprovou a ideia. Mas o rápido sinal verde de Steve não foi a adoção precipitada de uma nova ideia. Em vez disso, foi porque Steve tinha uma visão clara do que queria para a Apple e de como o Projeto Dulcimer desempenharia um papel importante para tornar essa visão uma realidade.
FADELL: O Mac representava, nos EUA, menos de 1% do mercado de todos os computadores, certo? Em todo o mundo já estava mais ou menos morto. O Mac estava morto. Então Steve tentou todos os tipos de coisas diferentes para tentar acelerar o Mac, e não deu em nada.
HOFFMAN: Mas Steve Jobs viu como aquele pequeno software de jukebox conhecido como iTunes poderia, combinado com o Projeto Dulcimer, tornar-se não apenas o aplicativo matador que tiraria a Apple da posição de quase-rans (rede de acesso via rádio), mas também poderia anunciar uma revolução na música digital.
FADELL: Ele viu que o iTunes era uma nova forma de usar um computador, uma nova forma. Certo? Você poderia copiar CDs; você poderia fazer playlists. Isso é ótimo, mas eles precisavam estar em movimento.
HOFFMAN: Os tocadores de MP3 existiam. Mas eles eram desajeitados, sem uma maneira fácil de colocar música neles. Para Steve Jobs, esta foi uma oportunidade.
FADELL: Então ele disse: “Bem, se pudéssemos fazer um dispositivo melhor”, um dispositivo Apple, talvez as pessoas comprassem mais Macs. Este seria o primeiro dispositivo que a Apple fabricaria e do qual você precisava tanto que compraria um Mac.
HOFFMAN: O Projeto Dulcimer seria a ponte de hardware que libertaria as pessoas de seus computadores, ao mesmo tempo que as vincularia mais estreitamente ao incipiente ecossistema musical da Apple.
E é por isso que Steve Jobs deu luz verde imediata ao Projeto Dulcimer.
Intraempreendedores, tomem nota: se você puder mostrar aos seus líderes como seu projeto pode se integrar rapidamente à sua organização e fortalecer sua estratégia atual de uma forma agradável e surpreendente, essa será a maior parte da sua batalha vencida. Pelo menos, quando se trata de obter aprovação para o seu projeto.
Mas Tony já havia sido queimado antes – pela criatividade permissiva e desfocada da General Magic e pela cultura restritiva da Philips. Ele precisava ter certeza de que a Apple, sob o comando de Steve Jobs, sabia da importância de combinar a experimentação com a direção criativa — e que Steve permaneceria 100% responsável pelo projeto.
FADELL: Eu pensei, “Steve, eu sei que podemos construir essa coisa. Já construí partes dele. Mas, como posso saber se você vai vendê-lo e comercializá-lo e fazer as coisas certas que você precisa fazer do seu lado da equação para garantir que eles tenham sucesso?
E ele disse: “Eu garanto: você faz esse dispositivo acontecer, vou colocar todo o meu dinheiro em vendas e marketing por no mínimo dois trimestres, senão quatro trimestres, apenas neste projeto chamado Dulcimer. Porque quero que isso seja um sucesso.” Então, eu pensei, “Você jura?” Ele disse, “Sim”. E eu olhei nos olhos dele e ele disse: “Ok, tudo bem.” E então eu pensei: “Isso é tudo que eu poderia perguntar, certo?”
HOFFMAN: Observe como Steve disse: “você faz acontecer”. Ao fazer isso, ele expressou sua crença na habilidade e criatividade de Tony. Ele também estava deixando claro que Tony teria espaço para experimentação. E, ao mesmo tempo, Steve forneceria uma orientação intencional que manteria o foco na experimentação criativa. Mas não foram apenas as palavras de Steve que tranquilizaram Tony.
FADELL: Parecia muito diferente da Philips, certo? Então eu pensei, “Oh, esse cara está realmente no comando”. Eu sabia quem era Steve obviamente, mas ele disse isso, eu vi como ele é nas reuniões.
Eu vi todo mundo, toda a empresa, mudar e um monte de gente nos apoiar. Eu estava tipo, “Ok, talvez isso realmente vá acontecer”, então foi isso.
O nascimento do iPod: Visão e Inovação de Steve Jobs
HOFFMAN: Caso você ainda não tenha adivinhado, o Projeto Dulcimer logo recebeu um novo nome: iPod. E embora tenha recebido elogios da crítica em seu lançamento, foram necessárias mais algumas iterações antes de realmente decolar, iniciando o próximo capítulo da história da Apple.
FADELL: O iPod foi um sucesso para alguns fanboys do Mac em 2001, 2002, mas na verdade não estava vendendo muito bem porque estava apenas impressionando o pessoal do Mac, não o resto do mundo. Então, ainda tivemos que trabalhar muito, muito duro para realmente transformar o iPod no que ele se tornou.
O sucesso todo aconteceu depois das três primeiras gerações do iPod, quando tínhamos também a iTunes Music Store.
HOFFMAN: O sucesso do iPod começou a preocupar os fabricantes de telefones. Mostrou parte do enorme potencial não realizado dos dispositivos móveis.
Esta ainda era a era dos telefones “recursos” – dispositivos que podiam fazer mais do que apenas chamadas e mensagens de texto, mas não possuíam os sistemas operacionais unificados ou telas sensíveis ao toque que viriam com a era dos smartphones.
FADELL: Então, eles decidiram começar: “Ah, vamos fazer a mesma coisa que o iPod e conquistar sua participação no mercado”. E foi aí que as coisas ficaram: “Oh, espere um segundo. Bem, as pessoas só querem carregar um dispositivo com elas. Se o telefone tivesse todos os recursos do iPod, adeus negócio do iPod.”
HOFFMAN: Agora prepare-se para o que pode ser a história mais condensada e discreta que já tivemos em Masters of Scale.
FADELL: E através de um monte de tentativas diferentes e de vários designs internos diferentes, finalmente o iPhone apareceu em 2007. Eu sei, apenas dei uma olhada nisso, mas já ouvimos a história do iPhone tantas vezes.
HOFFMAN: É verdade, a história do desenvolvimento do iPhone é uma pedra angular da história da tecnologia. Mas o que vamos focar aqui é como o iPhone foi um triunfo graças à combinação de experimentação e direção criativa estratégica altamente focada que foi investida nele – tornando-o um produto inovador que surpreendeu a concorrência com sua inovação e design.
FADELL: Tivemos tantos começos falsos. Tentamos um iPod touchscreen que reproduzia vídeo. Tentamos um iPod baseado em click wheel (comando circular sensível ao toque) que fazia ligações. Havia um Mac com tela sensível ao toque que estava sendo desenvolvido. Então, todas essas coisas diferentes estavam em processo, em andamento.
HOFFMAN: Mas isso não foi General Magic de novo.
FADELL: Há alguma tradição sobre: “Oh meu Deus, houve tudo isso, uma enorme competição disso contra aquilo”. Não houve nada disso.
HOFFMAN: Aqui, Tony está se referindo a como tantos artigos ao longo dos anos compararam o desenvolvimento do iPhone à maneira como as coisas foram feitas na General Magic – uma onda caótica e desfocada de ideias brilhantes, mas concorrentes, que estavam mais a serviço dos egos de os engenheiros do que as necessidades do cliente.
Mas isso estava longe de ser verdade. Sim, o desenvolvimento do iPhone envolveu uma cascata de novas ideias e combinações inovadoras de ideias antigas, mas este processo estava sendo cuidadosamente guiado pelos líderes do projeto como Tony e, claro, pela direção criativa focada em Steve Jobs.
FADELL: Agora, obviamente, existe política e times e coisas assim. Mas não existia esse tipo de coisa “duas peças de tecnologia entram, uma sai”. Era pegar pedaços de todos os lados, juntá-los, misturá-los, descobrir o que funcionava e o que não funcionava, reotimizá-los e criar novos bits. Foi literalmente como ter uma tonelada de blocos de Lego por toda parte e encontrar o modelo certo.
E então as equipes realmente se uniram para extrair todas as diferentes peças inteligentes de cada uma delas para criar o que se tornou o iPhone.
HOFFMAN: Tony permaneceu na Apple até 2010, supervisionando as três primeiras gerações do iPhone. Mas era apenas uma questão de tempo até que Tony se deparasse com um novo problema que precisava resolver. Foi por volta de 2002, enquanto ele ainda estava na Apple, que a ideia para seu próximo projeto – a empresa de tecnologia inteligente Nest – criou raízes.
Criatividade e a revolução da 'Casa Inteligente'
FADELL: A ideia do Nest começou com muito frio sempre que minha esposa e eu íamos para nossa casa em Tahoe, porque só tinha o calor do sol. A casa está fria. A cama é uma rocha congelada. Não posso ligar o aquecimento o tempo todo. Mas também não posso ser um bloco de gelo por 24 horas antes que o calor comece. Então comecei a fazer coisas malucas com linhas telefônicas analógicas.
Eu estava hackeando essas coisas para tentar ligar para a casa e ligar o aquecimento remotamente. Realmente não funcionou de maneira confiável, como você pode imaginar. Então deixei isso de lado, e isso foi em 2002, 2003, fazendo essas coisas.
Então, avançando para 2007-8, comecei a projetar uma casa próxima à de Tahoe. E eu pensei, “Bem, eles já devem ter resolvido esse problema”. E eu pensei, “Oh meu Deus, como essa coisa pode custar mais que um iPhone, esse termostato? E tudo o que faz é me dar calendários e fotos, mas não melhora o funcionamento do termostato.” Eu fiquei tipo, “isso é loucura”.
HOFFMAN: Logo, Tony estava vendo todos os tipos de problemas com aparelhos domésticos.
FADELL: E percebi que todos tinham os mesmos problemas de termostato, e todos tinham os mesmos problemas de interruptores de luz, problemas de sistema de segurança e problemas de alarme de fumaça. Então você começa a dizer: “Todo mundo tem esses problemas. E olha, o controle remoto está na minha mão. É um iPhone.”
HOFFMAN: Tony sabia que qualquer solução criativa para esta coleção de questões de gestão doméstica precisava de alguém que investigasse o “por quê?” por trás do produto – e então fornecer a direção criativa para chegar lá.
FADELL: Passei seis meses em Paris trabalhando em todos os detalhes e outras coisas. E então, depois de meu tempo aqui, voltei para o Vale do Silício e trabalhei com Matt Rogers, e Matt e eu co-fundamos a Nest juntos e finalmente entregamos o termostato de aprendizagem cerca de 18 meses depois para o mundo. Quem diria que os termostatos poderiam ser sexy e bem-sucedidos? Isso realmente virou muitas cabeças. E que emocionante fazer com que algo que era tão mal quisto se tornasse um presente debaixo da árvore de Natal que as pessoas estavam morrendo de vontade de ter. Amor, carinho e atenção, e resolver um problema que muita gente tem.
HOFFMAN: A Nest, é claro, criou seu icônico termostato inteligente e traçou o roteiro para a tecnologia de casa inteligente. Em 2014, o Google adquiriu a Nest por US$ 3,2 bilhões. Depois que o Google comprou a Nest, precipitou um florescimento de soluções criativas, de termostatos a estações base Wi-Fi e, sem dúvida, mapeou o caminho para empresas como Amazon Alexa e Google Home.
Em 2016, Tony deixou a Nest e mudou totalmente para a Future Shape, uma empresa de investimentos que ele lançou para ajudar os fundadores a canalizar sua criatividade na direção certa.
A mentalidade de iniciante, o poder do ambiente e da mentoria
FADELL: Então a Future Shape não é uma empresa de capital de risco, certo? Não temos nenhum sócio limitado que nos dê dinheiro para investir em seu nome.
Não estamos tentando ganhar dinheiro para nós mesmos. Estamos lá dizendo: “Não gostamos de estar aposentados. Aposentadoria é horrível. OK. Tentei isso por um tempo e não funcionou.”
“Vamos parar de falar e vamos agir. E vamos dedicar nosso tempo para ajudá-lo, porque só queremos trabalhar com empresas com grandes, grandes desafios nos quais a maioria das pessoas não investiria.”
HOFFMAN: Um dos princípios orientadores de Tony na Future Shape é estar presente quando os fundadores precisam de orientação – incluindo direção criativa – e sair do caminho quando não precisam.
Ele também incentiva os fundadores a cultivarem uma mentalidade de iniciante para ajudar a enfrentar novos desafios com a combinação certa de estrutura e flexibilidade.
FADELL: Sempre que você inicia um novo projeto ou algo assim, você tem uma mentalidade de iniciante. Você começa a fazer muitas perguntas. Quando você vai para uma nova cidade, “Ok, onde consigo dinheiro? O que eles comem aqui localmente? Como faço para pagar pelas coisas? Como faço para…” Então você é um iniciante sempre que sai do seu ambiente e pensa “ah” e começa a captar todos esses detalhes. Alguns que importam, talvez alguns que não importam, e alguns que são semelhantes ao que você experimentou no passado, e outros que são totalmente novos.
HOFFMAN: Abordar os problemas com a mentalidade de um iniciante é importante quando você está experimentando de forma criativa. Ser capaz de identificar essa mentalidade é importante quando você está dando uma orientação objetiva. Isto entra em jogo não apenas para projetos criativos, mas para orientar a próxima geração de empreendedores.
FADELL: A única razão pela qual estou sentado aqui conversando com você, e talvez para você, por que está falando comigo agora, é que houve pessoas ao longo de nossas carreiras que nos ajudaram sem ganho financeiro, mas elas disseram: “Espere um pouco segundo. Esta é uma pessoa inteligente. Talvez eu pudesse ajudá-los com alguma coisa. Eles estão fazendo as perguntas certas. Eles são ambiciosos. Eles estão querendo fazer algo lá. Eu posso sentir isso.”
HOFFMAN: É por isso que Tony coloca a orientação no centro do Future Shape e de seu livro Build: An Unorthodox Guide to Making Things Worth Making.
FADELL: Acho que agora tenho que pegar esse bastão e preciso orientar as pessoas e retribuir, como essas pessoas fizeram por mim.
Tentando mostrar esse caminho de diferentes formas, de maneiras diferentes, e tentando não apenas mostrar o caminho, mas mostrar o pensamento por trás do caminho e como as coisas aconteceram e quais as lições aprendidas.
HOFFMAN: Como líder, dirigir e focar as explorações criativas de sua equipe cabe a você. É arte e ciência. Quando bem feita, a orientação que você dá não sufocará a inovação da sua equipe, mas sim a desencadeará.
Obrigado pela leitura!
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