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Junior, Hipocrisia, Liderança, Recrutamento & Figma
Escrevi originalmente no Linkedin como são muitos os fãs de Google, Microsoft, Facebook (com o jovem Zuckerberg), Apple, Airbnb, Figma. Gente que coloca Startup e Tecnologia na descrição, que escreve sobre “Liderança” diariamente como se fosse algo quase esotérico e que depois de ir uma vez para o “Vale (do Silício)” se sente a inovação em pessoa.
Gente que, sempre que possível, fala “escalar”, “Get things done“, “Move fast and break things” e “A+ player hire A+ player“, entre outros mantras, siglas e ideias de “Inovação” e “Empreendedorismo”. Mas que é incapaz de entender o básico e os porquês das coisas.
É incapaz de contratar/treinar um Jr. — de reconhecer e desenvolver potencial ao seu redor.
Qual é a relação?
Se você vai adotar toda uma personalidade, ideias e discurso de um local baseado em ideias, iniciativa, oportunidade e na premissa de reconhecer e desenvolver potencial ao seu redor, então…seja coerente.
A relação é (mais uma hipocrisia e mito do empreendedorismo) replicar os termos, práticas e ideias das mesmas pessoas que você nunca acreditaria ou contrataria. Entende o paradoxo?
Você (“líder”) precisa decidir se acredita ou não no potencial das pessoas.
Esse é o caso das várias empresas que você tanto admira — criadas por pessoas com pouca ou praticamente nenhuma experiência formal.
Esse é o outro lado da aquisição do Figma. E como o fundador e CEO, Dylan Field foi de 5 posições de estagiário, para CEO de uma empresa adquirida por U$ 20B 10 anos depois.
Ou será que você acha que “talento extraordinário” só existe em um País específico? Isso tem outro nome.
É mais uma história que, sem dizer, diz muito sobre o ambiente. Claro, ambiente em termos de estrutura, política e (na época) abundância de capital, mas também sobre Cultura. Sobre pessoas.
Quantos "Figmas" existem na sua empresa nesse exato momento? Quantas melhorias? Quantos talentos cheios de ideias, potencial e entusiasmo, mas sem voz, espaço ou autonomia?
Caso você não tenha percebido, nós estamos sangrando talentos aos montes 📉
Se hipocrisia não é motivo suficiente, talvez seu prejuízo seja. Por que agora, com o trabalho remoto, muitas pessoas tem a chance de trabalhar lá pra fora e ganhar (em dólar ou euro) 2x, 5x, 10x mais.
É questão de tempo para isso resultar em uma (crise já em andamento) série de negócios criados lá fora, com talentos nacionais, que estavam o tempo ao nosso alcance. Aí você vai querer puxar saco né?
A Cultura real
É algo que o Ricardo Martins disse no post, com o texto “Você tem um ou dois olhos?” do Stephen Kanitz.
“Em terra de cego, você corre perigo. Nunca mostre a seu chefe, professor ou colega de trabalho os olhos que tem.
Lamento não poder dar nenhum bom conselho, eu sou dos que tem um olho só.
A maioria dos dois-olhos que conheço já desistiu de lutar e optou pelo anonimato.
Quando eles têm uma ideia brilhante, colocam a solução na mesa de seus chefes e deixam que a ideia seja descaradamente roubada.
Eles se fingem de mortos, pois sabem que, se agirem de modo diferente, poderão tornar-se vítimas. Mas há saídas melhores.” — Stephen Kanitz
Não digo que temos uma Apple, Figma ou Facebook em cada esquina – obviamente não – ou ainda que certos perfis, como o do Dylan do Figma, sejam comuns. Mas eu digo que não precisa valer $ 20B para “ter valor”.
Sem dúvida nenhuma, nós temos muita melhoria pra fazer, muito talento e potencial desperdiçado, capaz de realizar coisas incríveis.
O problema não é ter Dados, Scrum, Chapter, Six Sigma, JiT, BMV, HCD, GTD, Squads, CIPD, Agile, DS, CSD, Design Thinking, Lean 😴
O que falta é o básico. É notar, acreditar e investir no outro.
Compare as falas com as ações das pessoas, nomes não constituem conhecimento. O mais provável é que as pessoas sejam péssimas em reconhecer, nutrir e cultivar ambientes e talentos.
Saber o nome de algo x saber algo
Nomes não constituem conhecimento, escrevi no Linkedin em outro post. Essa é a raiz desse atrito. A hipocrisia.
Saber o nome de algo não significa que você entende.
O que se vê é uma Cultura baseada em nomes, jargões, termos vagos, títulos, métodos, cargos, prêmios, frameworks, ferramentas, usados para ‘explicar as coisas’, agindo como uma maquiagem para deslumbrar (leigo) e disfarçar a falta de compreensão real.
Mas sem qualquer ideia de como as coisas realmente interagem ou a capacidade de prever as consequências.
Qualquer tolo pode saber. A questão é entender.
O teste de Max Planck
Max Planck, depois de ganhar o Prêmio Nobel, percorreu a Alemanha dando a mesma palestra padrão sobre a nova mecânica quântica. Com o tempo, seu motorista, que havia decorado a palestra disse:
“[E se] eu der a palestra em Munique e você apenas sentar na frente usando meu chapéu de motorista? Você se importaria, professor Planck, porque é muito chato ficar na nossa rotina.”
Planck então disse: “Por que não?”
O motorista então deu uma longa palestra sobre mecânica quântica. Depois disso, um professor de física se levantou e fez uma pergunta precisa e complexa. O palestrante (motorista) disse:
“Bem, estou surpreso que em uma cidade avançada como Munique eu recebo uma pergunta tão elementar. Vou pedir ao meu motorista para responder.”
O verdadeiro conhecimento vem quando as pessoas fazem o trabalho. Por outro lado, temos quem não faz o trabalho – só finge. Embora tenham aprendido a fazer um bom show, essas pessoas carecem de compreensão. Eles não podem responder perguntas que não dependem de memorização.
É um grande placebo. Feito para criar conformo das próprias certezas em um aprendizado preguiçoso e alguma ilusão de resultado.
Saber os nomes das coisas é útil sim
Saber os nomes das coisas é útil sim, se você quer falar com outra pessoa – para poder dizer a ela sobre o que está falando. É útil. Por uma questão de praticidade, eficácia, mas nunca para substituir o senso crítico, o pensamento e o conhecimento em si.
Você tem que aprender a saber quando você sabe, e saber quando você não sabe, e o que você sabe que não sabe e o que você não sabe que não sabe.
Seu líder é um impostor
Tem muita gente impostora sim — e sem a síndrome, eu falei no Linkedin.
Gente que sabe todos os nomes, jargões, termos vagos, títulos, métodos, cargos, prêmios, frameworks, ferramentas mas sem qualquer compreensão real das coisas, como elas realmente interagem ou a capacidade de prever as consequências.
Mas já que você gosta tanto, quer uma opinião do “Vale”? No caso, do Paul Graham, fundador da Y Combinator, responsável por lançar aproximadamente +4.000 empresas, incluindo Airbnb, Coinbase, Cruise, DoorDash, Dropbox, Instacart, Quora, Reddit, Stripe e mais.
As pessoas mais difíceis para os fundadores contratarem são os 'tais cargos executivos' (C-Level), porque essas pessoas são os maiores farsantes do mundo.
Ele continua:
“Mesmo os melhores fundadores cometem erros absolutamente desastrosos ao contratar essas pessoas. Isso acontece com muito mais frequência do que qualquer um imagina, porque nenhuma das partes quer falar sobre isso. Então, depois de quase destruir uma empresa, o executivo sai alegremente para a próxima oportunidade.” 🤯
Se as pessoas teoricamente mais responsáveis, confiáveis, melhor capacitadas (C-Level) e experientes – nesse ambiente prolífero – são farsantes… E fora dele?
Bom…fora dele nós já temos um exemplo local, né? De empresa de “liderança renomada”, mas que na verdade ocultava dívida de R$ 43 bilhões.
Talvez isso ajude a explicar parte da incompetência em reconhecer, nutrir e cultivar ambientes e talentos que muita gente parece vivenciar nas empresas.
Startup no Brasil
Com a onda de startups, o ambiente e perfil dos fundadores com acesso a capital, muita empresa montou seus times (às vezes iniciais) com pessoas de ‘grandes corporações’.
Gente experiente em saber o nome das coisas, “bem vista” por investidor, mas que nunca (precisou se preocupar com isso) criou nada do zero ou empreendeu em algo realmente novo. Várias áreas são vítimas disso.
O resultado pode ser esse corporativismo fantasiado de “startup” enraizado na Cultura — com o paradoxo entre “fazer as coisas como sempre foram feitas” VS a repetição de todos esses mantras possíveis, mas sem uma real iniciativa empreendedora.
Arquiteturas (ruins) de Negócio
Arquiteturas de Negócio, ou Business Architecture, é algo que falo com frequência, antes no Medium, agora aqui no site — inclusive falando sobre Business Architecture em Startups. Uma das maneiras de avalair uma Arquitetura de Negócio ruim, é entender a saída das pessoas.
Por que as pessoas saíram das Empresas?
- 41% falta desenvolvimento e progressão na carreira
- 36% compensação total inadequada
- 34% líderes que não inspiram ou indiferentes
- 31% falta de trabalho significativo
Pesquisa Global McKinsey & Company 2022.
- Segundo um estudo do LinkedIn, 94% dos funcionários dizem que permaneceriam mais tempo na empresa se ela investisse em seu aprendizado e desenvolvimento
Outros dados interessantes.
- 70% dos funcionários dizem que, mesmo com todo o investimento, ainda não tem as habilidades que precisam para fazer seu trabalho
- 12% dizem realmente colocar novas habilidades em prática no trabalho
Ou seja, muito, mas muito desperdício.
Quanto dinheiro a sua Empresa desperdiçou esse mês?
O interessante é que esse cenário existe, juntamente com um investimento Global de U$ 363 bilhões de dólares em Aprendizado & Desenvolvimento por ano (em 2022).
Isso dá quase 2 trilhões de reais.
As condições atuais, socioculturais, econômicas, políticas e tecnológicas, claramente não só criaram, mas também expuseram um problema “de pessoas” — de ‘localização’, reconhecimento, gerenciamento.
Problemas que podemos, mas também que não podemos mensurar. O custo psicológico de profissionais sobrecarregados com acúmulo de funções, por falta de preenchimento de vagas existentes, o custo de atrição, o custo de retenção e o R$ médio gasto por recrutamento, por vaga.
Como pode uma startup ser realmente “disruptiva” com as práticas e pensamentos de uma época passada? Ela não é.
“Mas não é gasto, é investimento!”
Não é investimento, quando há uma Cultura de Aprendizado & Desenvolvimento que acha que investir em Curso é sinônimo de investimento em aprendizado, desenvolvimento, competências e habilidades.
Na grande maioria das vezes:
- Os Programas estão atrelados exclusivamente a uma execução de curto prazo no negócio
- Não tem definição clara de papéis, responsabilidades, expectativas e contribuições das pessoas no processo de aprendizagem
- Sem qualquer conexão com qualquer estratégia de negócio
- Sem qualquer articulação, mapas ou processo de desenvolvimento das pessoas, objetivos pessoais, suas carreiras e vidas
- Sem trilhas de aprendizagem e desenvolvimento personalizadas, contínuas e atualizadas
- Sem métricas de eficiência e retenção com conhecimento aplicado periodicamente
- Conduzido (salvas as exceções) por um setor de People/RH que não é atualizado, estratégico, e sim burocrático e operacional.
Sem isso — e sem mensurar — é esperança e gasto. Não é investimento.
É “borrifar” e rezar para que de alguma forma, conteúdo de curso, seja absorvido e aplicado pelos colaboradores enquanto você cobra espírito de dono.
Obrigado pela leitura!
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