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Construir-Medir-Aprender
Construir-Medir-Aprender existe em uma ótica principalmente de Produto. Mas Produto existe, e só pode existir em um contexto bem mais amplo, complexo, de interação entre várias partes (negócio/startup).
Nesse contexto amplo, a mesma estrutura e ótica, pode ser útil e é extremamente dependente da ideia de aprendizado contínuo e iteratividade — mas sem a mesma atenção ou sequer acontecer.
O objetivo do Construir-Medir-Aprender não é lançar de cara produto final, nem mesmo construir um protótipo, mas maximizar os aprendizados desse processo por meio de uma engenharia incremental e iterativa. “Maximizar aprendizados” é o conceito chave disso tudo e a parte negligenciada em um contexto amplo, bem mais potente do que exclusivamente pensando em Produtos, Serviços e Experiências.
Quando Steve Blank, autor, criador da metodologia Customer Development (Desenvolvimento de Cliente), que contribuou para o movimento Lean Startup, fala em aprender, pode ser sobre funções do produto, necessidades do cliente, precificação, canais de distribuição, entre outros.
A etapa Construir se refere a fazer um mínimo produto viável (MVP) a cada etapa.
Aqui, é essencial entender que um MVP não é um produto com menos funções, mas a mais simples versão de um produto que você possa mostrar a seus clientes para absorver o máximo de aprendizado possível. Na fase inicial da startup, o MVP pode ser simplesmente um slide de powerpoint, uma estrutura básica, um modelo de argila, a amostra de um conjunto de dados, etc.
Cada ciclo em que você monta um MVP, você também define o que está buscando testar ou medir. Mais tarde, conforme se vai aprendendo, o MVP vai ficando mas fiel ao produto, mas o objetivo continua sendo maximizar o aprendizado, não construir um beta.
Sempre me surpreendo quando os críticos reclamam que a abordagem Construir, Medir, Aprender (Build, Measure, Learn) da Lean Startup não é nada mais que “jogar produtos incompletos para fora do prédio para ver se funcionam”.
Empresas são máquinas de aprender e comunicar
Na prática, o Construir, Medir, Aprender (Build, Measure, Learn) é mais um mantra ou ‘nome’ do empreendorismo que não constitui conhecimento, repetido sem uma compreensão real.
A prova disso é:
- A sua adoção ocorre como um processo ou etapa, não como Cultura.
- Aprendizado não é um objetivo de negócio, mensurado, otimizado e com uma pessoa diretamente responsável
Se startups e empresas não são sobre (maximizar) aprendizado(s), são sobre o quê?
Não existe nada sem aprendizado — não há ‘pensar diferente’, ‘organizar a informação’, lucro, a melhor experiência para o consumidor, ‘democratização’ e fazer do mundo um lugar melhor. Nada.
Por isso eu penso e escrevi primeiro no Linkedin como ‘Empresas são máquinas de aprender e comunicar‘, inspirado na “A casa é uma máquina de morar“ de Le Corbusier.
Aprendizado no contexto geral é visto como algo isolado, sobre produto, raso, sinônimo de informação, de dado. E não são a mesma coisa.
Padrões de Comunicação e Inovação
A sua startup/empresa constrói, mede e aprende sobre seus próprios Padrões de Comunicação, por exemplo?
Comunicação é definido pela ‘Interação entre sistemas, pessoas, condições, práticas, informação transmitida e conteúdo.’
Por que ela deveria? Pois padrões de Comunicação são o principal preditor de sucesso de um time e com o mesmo impacto que inteligência individual, realizações, personalidade, habilidade e a substância das discussões somados, segundo estudos do MIT e outros Pesquisadores.
Estudos que inclusive citam que fatores individuais contribuem muito menos para o sucesso do que se acredita.
A importância de entender esse sistema como um todo é que um sistema ruim sempre vence uma pessoa boa. O que importa é todo o sistema, a soma das partes, não a contratação do “talento certo” — mas como ele encaixa no todo.
Como nos comunicamos é muito mais importante do que o que comunicamos (para o sucesso).
É algo que, se Construir, Medir, Aprender (Build, Measure, Learn), fosse algo Cultural, talvez ajudasse a explicar explicar:
- Uma Cultura tóxica tem um impacto 10x maior na rotatividade (atrição) do que a remuneração
- Como tanto homem incompetente se torna líder, enquanto mulheres são mais eficazes em todas as ditas “características da liderança transformacional”
- Por que o desempenho varia entre times aparentemente iguais
- A relação entre 89% das organizações acharem liderança algo “importante” ou “muito importante” vs 30% dos chefes serem levemente ou altamente tóxicos
- 4 dos 5 principais elementos da cultura tóxica: desrespeito, não-inclusão, antiético, cruel e abusivo
- 60% do prazer no trabalho vir de fatores não econômicos: 1. Autonomia; 2. Sentimento de domínio (competência); 3. Relacionamento
Claramente padrões de comunicação e interação tem importância e custo extremamente alto, sabendo disso ou não.
Nesses dados dessa matéria chamada de “Na briga por talentos, funcionários viram influencers das empresas“, da Michele Loureiro para a Forbes Brasil, é dito (pelo Linkedin) como as pessoas têm 3x mais probabilidade de confiar nas informações compartilhadas por funcionários, em vez de um CEO ou da própria empresa.
Também na matéria é citada uma pesquisa Air Branding e SmartComms, onde mais da metade diz buscar informação com conhecidos que trabalham ou trabalharam na empresa antes de aceitar uma proposta.
O que Construir, Medir, Aprender
Quer times melhores? Mais inovação? Medir a produtividade e “saúde” (real) do seu time?
- Crie um mapa dos caminhos, canais, agentes e padrões de comunicação
- Defina um parâmetro de deserção (cooperação vs comportamento egoísta) e o equilíbrio adequado
- Entenda fases de transições, combinação de comportamento individuais
- Corrija logo e conforme avança
- Entenda nível, frequência e conteúdo das interações entre diferentes agentes para identificar ‘grandes nós’
- Identifique emergência (comportamento)
- Identifique ‘caminhos curtos’ e ‘futuro adjacente’
- Mapeie relações externas
- Crie mecanismos com equidade e volume de engajamento
- Promova ambientes contínuos
- Crie mecanismos de “alimentação”
- Reduza a distância entre problema x solucionadores
- Mensure
Não é sobre:
- Reuniões infinitas e daily
- “Cultura de parede” (só no discurso ou imaginação)
- Centralização e ‘um-líder-resolve-tudo’
- Pontual (Só para ‘cases’ ou post-mortem)
- Ter canal no Slack
- Fazer evento ou happy hour
*Dados inclusive sugerem que eventos e happy hours tem pouco ou nenhum efeito na Comunicação e Engajamento dos Colaboradores!
Hoje temos informação, Ciência e estudos para fazer melhor.
Toda empresa é (ou será) uma EdTech
A ‘guerra de talentos’, especialmente de tecnologia, está cada dia pior e ela não vai melhorar. “Fuga de cérebros”, salários em dólar e euro, “Tech Delay”, “Great Resignation”, Assimetrias, instabilidade política e social, propõe um desafio enorme e permanente — e agora, Inteligência Artificial.
Toda empresa em um futuro não muito distante será uma Fintech
A Angela Strange, General Partner da a16z disso isso nesse post de 2020 (em inglês).
Mas eu penso que antes de ser, ou até conseguir ser Fintech, toda empresa é (ou será) uma EdTech.
Isso por que startup é sobre aprendizado, cultura — e competição. E no cenário atual, extremamente competitivo, como se constrói um time capaz, consistente, comprometido a longo prazo, para executar a próxima grande startup?
O Google fala que contratar (e reter) é a sua principal atividade e depender de humanos (não bots) para contratação – é a coisa mais importante que fazem.
E lembrando que o Google, com U$ 256 bilhões no banco, falam sobre “existir limites que não são sobre dinheiro”, mas sim em recrutar (então CEO do Google Eric Schmidt, 2012).
Isso falando de uma empresa que em 2021 recebeu 3.3 milhões de currículos.
U $357 BILHÕES 💸 & 94%
A relação desses dois números é surreal.
Segundo um estudo do LinkedIn, 94% dos funcionários dizem que permaneceriam mais tempo na empresa se ela investisse em seu aprendizado e desenvolvimento. 94%!
Por que as pessoas saíram das Empresas?
- 41% falta desenvolvimento e progressão na carreira
- 36% compensação total inadequada
- 34% líderes que não inspiram ou indiferentes
- 31% falta de trabalho significativo
Pesquisa Global McKinsey & Company 2022.
- U $357 BILHÕES investidos globalmente (2020) em T&D, mas 70% diz que, mesmo com todo o investimento, ainda não tem as habilidades que precisam
O que falta?
- Apropriação e Liderança! Não se terceiriza aspectos estratégicos e fundamentais de um negócio — Aprendizado e Desenvolvimento é estratégico e fundamental
- Encarar a Aprendizagem e Desenvolvimento como algo tão importante quanto Produto, Design, Tecnologia, Marketing ou Financeiro com seus respectivos Chief x Officer, com alguém diretamente responsável, integrada com a estratégia de negócio de longo prazo da empresa
- Controle, métricas e estratégia de negócio de longo prazo em Aprendizado e Desenvolvimento
- Definir papéis, expectativas e contribuições (de todas as pessoas) bem definidas no processo de aprendizagem, ensinagem e criação para cada etapa do ciclo
- Ser um ator no processo Educacional e ir além do conteúdo em vídeo e da relação fornecedor (Empresa/EdTech) x receptor (Colaborador)
- Instrumentalizar e utilizar ativos locais, de Educação Informal e Incidental, Identidade, Espaços de participação, Cultura e Normas em um sistema compreensivo, diverso de formação pessoal e técnica
- Criar trilhas de aprendizagem e desenvolvimento personalizadas, contínuas e atualizadas
- Investir ativamente no desenvolvimento através da articulação, mapas ou processo de desenvolvimento das pessoas, objetivos pessoais, suas carreiras e vidas
- Mendir! Eficiência, retenção e conhecimento aplicado periodicamente
- Criar reputação, cultura, prestígio e uma marca positiva (internamente, para os colaboradores), realmente sobre a pessoa
Estrategicamente, a longo prazo isso tudo representa dinheiro, recursos, economia e redução na evasão, rotatividade e a criação de um sistema orgânico de recomendação (contratação).
Enfim, a abordagem da empresa como EdTech pode ser uma forma mais eficiente e sustentável de abordar a contratação, formação e desenvolvimento de talentos numa realidade cada vez mais competitiva e desafiadora.
Erros e Consequências dessa ausência
O “Modelo Do Déficit”
- Modelo do Déficit é a ideia de que falta de conhecimento e se as pessoas recebessem a informação, elas seriam capazes de chegar a conclusões melhores (BOD, 1985; GROSS, 1994)
- Mudar atitudes por meio de intervenções educacionais tem pouca eficácia nesses contextos (Estudo 1 em inglês) por que dentre outros motivos, as pessoas tendem a achar que sabem muito mais do que realmente sabem. (Estudo 2 em inglês) (Estudo 1 em inglês)
Dessa forma, conhecimento não se transfere! Não é um processo automático
"Sucesso do Praticante" & Sistema ruim
- Supõe que os componentes mais importantes de uma função são visíveis, ignorando o conhecimento incidental que influencia como alguém realiza o trabalho/ação
- Define processos genéricos sem considerar contexto e assume que quem está aprendendo quer, ou pode, duplicar exatamente o que a outra pessoa está fazendo
- Não tem mecanismo de regulação, ignorando a possibilidade de perpetuação de erros e práticas ruins
- Ignora a “Lei de Campbell”: Quanto mais um indicador social quantitativo for usado para a tomada de decisões sociais, mais sujeito ele estará a pressões de corrupção e mais apto a distorcer e corromper os processos sociais que pretende monitorar
Fricção Entre Velocidade Vs Compreensão
CEOs, gestores, escolas, facilitadores, estudantes querem resultado rápido. E a velocidade sempre vence a compreensão!
É uma troca entre ganhos de curto prazo x aderência — e uma bola de neve:
- Otimiza para “sinalizar”/parecer que sabe (certificados, avaliações, testes) vs aprender e compreender
- Prioriza certificados/créditos de educação (CPE) para que justificar uma promoção
- T&D usa total de créditos (CPE) e KPIs falhos como métrica, em vez de se concentrar no impacto criado
- U $357 BILHÕES investidos globalmente (2020) em T&D, mas 70% diz que, mesmo com todo o investimento, ainda não tem as habilidades que precisam
- “Curva do Esquecimento” sugere que a gente esquece cerca de 75% de novas informações, se não forem aplicadas em até 6 dias (Estudo em inglês)
Não entender e estruturar técnicas — 'Espaçamento' & 'Intercalação'
Em vez de cobrir um tópico e avançar, prega o aprendizado ao longo do tempo revisando em intervalos gradualmente crescentes (Estudo).
É um método recomendado por muitos pesquisadores (BAHRICK 1979; BJORK 1979; DEMPSTER 1987, 1988, 1989; HALPERN 2008; METCALFE ET AL. 2007; PASHLER ROHRER ET AL. 2007; WILLINGHAM 2002).
A intercalação promove a ‘criatividade’ e o aprendizado produndo através da mistura problemas diferentes, ao invés de agrupá-los por semelhança. (ROHRER, 2012).
O problemas das "boas práticas"
Na ausência de métricas reais, uma ideia de sucesso se torna a métrica. Por isso é preciso muito cuidado com “as boas práticas”.
O mundo dos negócios é feito de mentira e um grande faz de conta. Por isso a reprodução de mitos (e figuras) é tão fácilmente construída, manipulável e representa um grande perigo: reproduzir práticas com base no sucesso do praticante (WATTS, 2011) ignorando especificidade de contexto eo próprio conjunto de relações.
E por isso Aprendizado é tão fundamental em todos os aspectos, níveis, etapas e funções.
Ao reproduzir uma prática, método ou framework de um livro ‘famoso’, de um best-seller, de um CEO do Vale do Silício, as pessoas e organizações assumem que há um processo linear e isolado, que é documentado em detalhes, de forma honesta e reproduzível.
- Imitação é sim um mecanismo determinístico importante (GALLAY, HASHEMI, HONGLER, 2019) porém reproduzir práticas “com base no sucesso do praticante” (WATTS, 2011) é um “viés de retrospectiva”. Não tem nada de Construir, Medir, Aprender (Build, Measure, Learn).
- Isso é chamado de “falácia narrativa” (TALEB) e “viés de retrospectiva” (LAZARSFELD), que ocorre com força particular quando as pessoas observam resultados extraordinariamente bem-sucedidos e os consideram como o produto necessário de trabalho árduo e talento, enquanto na verdade, eles emergem principalmente de uma sequência complexa e entrelaçada de etapas, cada uma dependendo de precedentes: se alguma delas tivesse sido diferente, toda uma carreira ou trajetória de vida seria diferente (WATTS, 2011).
A crença de que o sucesso se deve principalmente, se não exclusivamente, a qualidades pessoais como talento, inteligência, habilidades, esforços, obstinação, trabalho duro ou risco.
Não há “produto inovador” sem sistema inovador. Uma organização é uma interação complexa de multiagentes e pluralidade de fatores não lineares.
- “Liderança” ou “Influência” não é exclusiva ou atrelada a um cargo ou senioridade
- “Jr.” não só aprende, mas também ensina
- “Processos” tem centralidade diferentes
- A distância (“Curva de Allen”, 1970) afeta a comunicação
- Seu nome do meio impacta nas avaliações do seu intelecto (VAN TILBURG; IGOU, 2014)
- O Capital Social determina seu acesso (CHETTY, JACKSON, KUCHLER, 2022)
- Entre outros fatores curiosos que as Ciências revelam, mas ficam de fora do dia a dia das empresas
Construir, Medir, Aprender 'pra dentro'
Qual foi o último produto, serviço ou experiência que sua empresa desenvolveu para si mesma?
Também por conta do Visitei, eu conheço a rotina, processos e dia a dia de muita empresa internamente. Muitas são realmente preocupadas com seus processos e produtos, fluxos, design, desenvolvimento visando o cliente e/ou seus usuários. Mas infelizmente, raramente há um olhar e preocupação proporcional ou até adequadas com os próprios colaboradores.
Funcionários em primeiro lugar, clientes em segundo e acionistas em terceiro.
Eu não conheço o Richard Branson e/ou se ele realmente aplica essa filosofia, mas me parece um conceito coerente, pelos motivos discutidos nesse texto.
Eu realmente acredito que uma das grandes oportunidades de Inovação atualmente, para muitos contextos, é a aplicação de todas as habilidades de Design, UX, Produto, Software internamente! Uma filosofia Mário Quintana de gestão: ‘O segredo é não correr atrás das borboletas… É cuidar do jardim para que elas venham até você.’
Quantas empresas de tecnologia são burocáticas, analógicas? Quantas falam de Design, sem ter ambientes com qualquer ergonomia ou acessibilidade? Oportunidades e (dinheiro) perdidas, além de hipocrisia na relação entre discurso e realidade.
Existem inúmeros problemas internos aguardando solução.
Um dos poucos exemplos que vi (não tão) recentemente, foi a Flex Comp do Shopify, descritos nesses dois posts (1)(2).
A proposta do Flex Comp é ser o 1º sistema de remuneração que permite que o colaborador escolhe como ser pago.Com essa interface simples e na época, com adesão de 91% no Shopify, ela permite definir a compensação total e a combinação de $$/RSU/%Equity através de sliders.
E assim talentos são atraídos e boas empresas são criadas.
Lembrando que segundo a McKinsey & Company, 40% dos colaboradores da sua empresa podem estar considerando deixar seus empregos nos próximos 3 ~ 6 meses. As pessoas querem evitar esgotamento, priorizar outras coisas e ter melhores chances de uma remuneração melhor.
Novamente falando de ser estratégico, o Flex Comp tem 3 benefícios (segundo o Harley Finkelstein, Presidente do Shopify):
- Clareza: Antes, era difícil entender exatamente quanto a pessoa ganhava com partes da compensação em lugares diferentes! Holerite em um lugar, %equity em outro, e a complexidade adicional dos cronogramas de aquisição e “vesting”, etc.
- Autonomia: Antes, a empresa ditava seu detalhamento de dinheiro/equity. Agora, os funcionários podem escolher a própria combinação de remuneração em dinheiro, RSUs e opções de ações. Isso visa acompanhar as mudanças de vida! Além disso, estamos agradecendo aos funcionários que apoiam nossa missão quando escolhem RSUs ou opções, dando a eles um bônus de 5% sobre o capital adicional que escolherem.
- Impacto: Funcionários serão recompensados pelo impacto positivo na função – vinculando a remuneração à missão, não ao mercado de ações. Não há limites de velocidade para o crescimento da remuneração.
Na prática. Você está economizando para um adiantamento? Pega o dinheiro. Quer mais equity? Você decide, podendo alterar a combinação trimestralmente.
Muita coisa pode ser melhor só alterando: Acessibilidade, Frequência, Comparação, Clareza, Controle, Variedade, Ordem, Defaults, Agrupamento, Quantidade, etc
Copiar “boas práticas” é parte do jogo, mas Inovação é resultado de Cultura, que é resultado de talentos. De gente que pensa formas melhores de fazer as coisas.
Outros desafios e problemas reais atuais:
- Liderança
- Modelos de gestão (remoto, distribuído, assíncrono)
- Relacionamentos (escalável) de qualidade com os clientes
- Burocracia (Jurídico e Legal, Regulatória)
- Diversidade Equidade e Inclusão
- Retenção de talentos
- Cadeia de Suprimentos
- Feedback, avaliação e denúncia abrangentes
- Processos agnósticos de contratação & Ferramentas de recrutamento decentes
- Referral eficaz
- Identificar talentos ≠ currículo
- Mensurar Aprendizagem, Treinamento e Desenvolvimento vs Impacto no Negócio
- Comunicação ‘micro-macro’
- Bem estar (Individual, Times, Ambiente)
É isso! Obrigado pela leitura.
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